本稿は部下を持つ職場のリーダーを対象として書いています。経営をめぐる環境が厳しくなるほど，職場のリーダーへの期待は高まっています。職場のリーダーなどが果たすべきリーダーシップについて考えましょう。

(1)　フェラーリ・チーム監督ジャン・トッドのやり方

　筆者は先日，ブリヂストンで1997年から14年間，モータースポーツタイヤ開発ディレクターを務め，フェラーリやマクラーレンなどＦ１へのタイヤ供給の現場指揮をとっていた浜島裕英氏（写真左）の話を聞く機会を得ました。浜島氏はフェラーリのＦ１ドライバーだったミハエル・シューマッハと仕事を通じた信頼関係を築き，“ハミー”“シューミ”と呼び合えるただ一人の日本人といわれています。

フェラーリを支えた日本人エンジニア浜島裕英氏（提供：浜島裕英氏）

　浜島氏によると，Ｆ１レースのチームは，チーム監督，ドライバー，設計者，エンジニア，メカニック，タイヤ会社などで構成されています。浜島氏がタイヤ供給の指揮をとっていた当時のフェラーリ・チームの監督はフランス人ジャン・トッドでした。彼のやり方は，関係者全員を同じ場所に呼び，議長役となって，「成績が悪いのは何が問題なのか？」と問いかけ意見を促すことからはじまります。チーム内では弱い立場のタイヤ会社について，ほかのメンバーから「お前のところのタイヤが悪いから成績が悪いんだ」と意見が出されても，監督はその意見をただちに採用することはありません。その代わり，「浜島はどう考えているんだ」と必ず意見を聞きます。全体の意見が出し尽くされ結論がみえたところで最後に，「みんな，やらなければならないことはわかったか」「一つ言っておく。改善することがあっても勝手にやるな。チームと共有してから動いてくれ。俺たちは一つのボートに乗っているんだ」と。そして，メンバーはその後一緒の食事を通じてお互いの距離を縮めるのです。
　フェラーリ・チームから学ぶべきは何か。それは，「勝利する」という目標でチームを一つにするということです。テクニカルに関わる大きな問題に限らず，小さな問題がエンジンやタイヤに及ぼす影響が重大だからこそ，すべてのメンバーが対等平等でコミュニケーションを取ることができる関係を最も重視しています。フェイストゥフェイスにこだわった，正確で細部にわたる情報交換を行うコミュニケーション戦略でチームを束ねていることを学ぶことができます。

(2)　共通目的，協業意欲（貢献意欲），コミュニケーション

　フェラーリ・チーム監督，ジャン・トッドのやり方は，バーナード（Chester Irving Barnard，1886-1961年）の組織の３要素（図表1）を思い起こさせます。
　バーナードは，人間について，生産に必要な機械，道具のように位置づけ，命令に従って行動する存在ととらえたそれまでの見方を否定し，自由な意思を持ち自由に行動する存在ととらえました。そして組織の３要素として�@共通目的，�A協業意欲（貢献意欲），�Bコミュニケーションをあげました（バーナード『新訳　経営者の役割』（山本安次郎他）ダイヤモンド社，pp.86-95，邦訳1956）。